مقدمة
لقد قمنا من خلال مقالاتنا السابقة بالحديث عن مكتب ادارة المشاريع, مهامه ووظائفه, بالاضافة الى أسباب فشله ونجاحه. وهنا تأتي هذه التدوينة كنتيجة للتدوينات السابقة. والتي سنقوم من خلالها بالحديث عن كيفية بناء نظام مستدام لادارة المشاريع. ولا يقتصر العمل على البناء وانما على وضع هذا النظام قيد التنفيذ.
نحن نتحدث هنا عن نظام المؤسسة أو المنظمة بدءا من الجوانب الاستراتيجية اضافة الى جميع العناصر الأخرى؛ مثال: منهجية متخصصة لإدارة المشاريع والبرامج والعمليات, الكفاءة, وإدارة الأداء, اضافة الى القيادة والتطوير المهني، وما إلى ذلك… هنا يكمن السؤال: كيف لبناء نظام إدارة المشاريع، أن يساهم في رفع مستوى النضج في إدارة المشاريع داخل المنظمة والمساهمة في الوصول الى الأهداف المرجوة للمشروع.
كيف يمكننا بناء نظام ادارة المشاريع؟
هناك العديد من الطرق فلا يوجد طريق واحد لبناء هذا النظام. ولكن وبناء” لخبراتنا الواسعة في هذا المجال, فاننا نقوم بالاعتماد على النهج الخاص لشركتنا “سوكاد” والمبني حسب” SUKAD Way™“ . ويُعنى منهجنا هذا بادارة المشاريع الصغيرة اضافة الى المشاريع التنظيمية. ويعرف هذا النهج بالتسمية التالية The 7Es™: The SUKAD Seven Elements of Project Management Maturity™.
اننا لم نقم بتصميم نموذج (ES7 ™) لاستخدامه في إجراء تقييم النضج بحسب الدرجات من 1 الى 5. انما يقتصر عمل النموذج بداية وقبل كل شيء على بناء نظام لإدارة المشاريع بشكل مستدام. حالما يتم استخدام النموذج هذا, يمكن للمنظمة بعدها أن تقوم بتقييم نوعي عالي المستوى أو ربما الذهاب الى تقييم كمّي بشكل أكبر مقارنة مع النماذج الأخرى.
The SUKAD Seven Elements of Project Management Maturity™
اننا نقوم بالتعريف عن هذا النظام من خلال الصورة الواردة هنا والتي نقوم من خلالها أيضا” بشرح كل عنصر بشكل بسيط ومختصر.
العنصر الأول: الجوانب التنظيمية والاستراتيجية
هذا هو العنصر الخارجي، يجب أن نبدأ من هنا في حال كنا نريد تنفيذ النظام المستدام لإدارة المشاريع. في بعض الحالات، نبدأ عند هذه المرحلة لنعمل بعدها على تنفيذ عناصر أخرى ومن ثم نعود لانهاء العمل على هذا العنصر.
ممّا يتكون هذا العنصر؟
- يجب البدء ببناء نظام لإدارة المشاريع مع رؤية واضحة للنتائج والتوقعات المرجوة من تطبيق هذا النظام (مع امكانية قياس النتائج اذا أمكن)،
- الأهداف الاستراتيجية التنظيمية اضافة الى الصيغ الاستراتيجية
- الاستفادة من البرامج الادارية، وجعلها كجسر عبور فوق الثغرات من أجل تحقيق وتنفيذ الاستراتيجية
- من المهم وضع معايير لتحديد أولويات المشاريع والبرامج
- تحتاج الى السياسات الأخلاقية والرقابة الواضحة
العنصر الثاني: منهجية ادارة المشاريع
ان معظم العناصر هنا تدور حول:
- اعتماد منهجية مبسّطة لإدارة المشاريع
- يجب أن تقوم هذه المنهجية بناء على امتداد حياة المشروع منذ الفكرة وحتى الإغلاق؛ وما بعد ذلك
- يجب أن تقوم المنظمة بالعمل على تخصيص المنهجية مع ما يتكيّف ومشاريعها
- وينبغي اتخاذ قرار بشأن تنظيم المراحل، النتائج الرئيسية، ونقاط المراجعة والموافقة
- ويجب على موظفي المنظمة ممارسة التدريب على استخدام المنهجية
- هناك بعض الخيارات لمنهجيات مختلفة : PRINCE2، SDLC، AGILE، SUKAD CAM2P ™ النموذجي؛ أو بناء لمنهجية خاصة بالمنظمة.
العنصر الثالث: عملية ادارة المشاريع والعناصر
اننا نقترح من أجل تنفيذ هذا العنصر, الاعتماد على PMI Framework
وظائف ادارة المشاريع هي ما تدعوه منظمة PMI (Knowledge Area).
وبالعودة الى PMI؛ فان دليل PMBOK يقدم لنا خمس مجموعات عملية وهي: الشروع Initianting, التخطيط Planning, التنفيذ Executing, المراقبة والسيطرة Monitoring & Controlling، والإغلاق Closing.
ان هذه المجموعات العملية تتكرّر خلال فترة امتداد حياة المشروع؛ ويجب تطبيقها في كل مرحلة.
العنصر الرابع: مهارات وكفاءة ادارة المشروع
- الاختصاص والكفاءة من أجل اثبات القدرات
- تتطلب معرفة مهارات, مواقف وسلوكيات
- ومن الصعب جدا” تقييمه كما أنه يتطلب اظهار الأداء
- وينبغي تنفيذه من أجل مدراء المشاريع وأعضاء الفريق
- وتعتبر منظمة IPMA أن الكفاءة هي مصدر أساسي لنضج هذا العنصر
العنصر الخامس: تكنولوجيا وأدوات ادارة المشاريع
- تؤثر على جميع العناصر الأساسية
- تشمل القوالب Templates والقوائم المرجعية Checklists والخرائط العملية Process Maps/ والانسيابية Flowcharts
- وتشمل جداول البيانات Spreadsheets، و Mind Maps…
- كما تشمل أدوات برمجية
- التكنولوجيا والأدوات مهمّة من أجل تحقيق أكبر قدر من الكفاءة وليس باضرورة الفعالية
- المخاطر المشتركة: بعض المنظمات تبدأ هنا عند البدء ببناء نظام خاص لادارة المشاريع
العنصر السادس: جوانب ادارة المعرفة
- المعرفة التنظيمية
- نظام الدروس المستقاة
- معلومات عن المشاريع السابقة والتي قامت المنظمة بالعمل عليها
- يمكن أن تكون بسيطة جدا بالنسبة لمعظم المنظمات الصغيرة أو المتوسطة، ويبقى الأساس هنا هو أن تكون المنظمة تتبع منهجية خاصة اضافة الى التنظيم في العمل
- بالنسبة الى منظمة أكبر, يمكن أن تكون هذه المكونات متطوّرة بشكل كبير يتناسب مع مشاريعها الضخمة
العنصر السابع: القيادة والتطوير المهني
تعتمد على تنفيذ المنظمة لنظام إدارة المشاريع. هذا العنصر يمكن أن يكون العنصر الأخير أو أنه بامكاننا دمجه مع العنصر الرابع وهو عنصر الكفاءة والمهارات في ادارة المشروع.
المكونات الرئيسية هي:
إدارة الحياة الوظيفية؛ بما في ذلك المسار الوظيفي (Career Path) وسلّم المهنية والاحتراف
تطوير التنظيم؛ بما في ذلك: برنامج ادارة المشاريع والتوعيّة على أهمية النظام الجديد وعلى الأخص بالنسبة للأشخاص المتأثرين في هذا التغيير، وذلك من خلال التعمّق في الدراسة والمعرفة؛ لأن امتلاك الشهادة ليس كافيا”, فبالرغم من أنه أمر لا بد منه ولكننا في النهاية بحاجة الى التنويع.
في الختام وبشكل ملخّص
ما نقدمه هنا هو نهج واحد وحيث قمنا بإيجاز مكونات العناصر المختلفة. كما ذكرنا أيضا أننا نفضّل نهجا” موسّعا” لتنفيذ نظام مستدام لإدارة المشاريع. ولكننا لم نقم بتفصيل هذه النقطة الأخيرة ولكن ربما سنقوم بذلك من خلال دراسات وتدوينات أخرى في المستقبل.
في المقالات القليلة الماضية ناقشنا مختلف المواضيع المتعلقة بمكتب ادارة المشاريع وعن أسباب الفشل وكيفية تحقيق النجاح، لذلك فنحن بحاجة إلى تجنّب بعض الأخطاء التي كان قد تم مناقشتها سابقا”، والذهاب مع النهج الأشمل والأوسع، والتمييز والفصل بين تنفيذ مكتب ادارة المشاريع PMO وبين تنفيذ نظام ادارة المشاريع PM System.
هل قمتم أحيانا” باتباع بعض هذه النقاط والعناصر في أعمالكم؟ أو أنكم تتبعون نهجا” مختلفا”؟ يمكنكم مشاركتنا آرائكم عبر التعليق على التدوينة.
